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海王，你能做主品牌嗎？——海王主副品牌模式診斷
作者：黃云生 日期：2009-3-10 字體：[大] [中] [小]
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引 子
2000年中，作為國內(nèi)醫(yī)藥界屈指可數(shù)的上市公司之一的深圳海王，在走出了多元化陷阱，成功地完成了資本運作后，深刻體悟了“水桶理論”，針對自身在營銷、品牌上的“短板”，痛定思痛，引入外腦，開始導(dǎo)入品牌戰(zhàn)略。
在確立了“健康成就未來”的核心價值下，海王針對自身原先雜而亂的品牌家族開刀，企圖將“海王”發(fā)揚光大。在比較了單一品牌、多品牌、聯(lián)合品牌等眾多品牌模式后最終選擇“主副品牌”模式，意圖兼顧企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌，對藥品與保健品兩大系列品牌加以整合。
大家知道，P&G寶潔的洗發(fā)水采取的是一類產(chǎn)品的多品牌模式，其洗發(fā)水下屬的海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣分別以“去屑”“柔順”“健康亮澤”“專業(yè)”的不同定位，取得一致公認的成功，但這種模式是地地道道的強者的游戲，耗資巨大且要求品牌管理的能力相當(dāng)高，非強勢企業(yè)不能輕易嘗試。
而TCL、海爾、海信等國內(nèi)企業(yè)一般采取單一品牌的模式，在彩電、空調(diào)、PC等領(lǐng)域也取得了相對成功。這種模式可以大大節(jié)省傳播費用產(chǎn)生共享效應(yīng)，但也有其明顯不足之處，即當(dāng)品牌的某一產(chǎn)品出現(xiàn)問題，可能產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，株連九族，也往往造成品牌稀釋現(xiàn)象。
而主副品牌模式則結(jié)合了上述兩種模式的優(yōu)點，具體的做法是以一個成功品牌作為主品牌，涵蓋企業(yè)的系列產(chǎn)品，同時又給不同產(chǎn)品取一個生動活潑、富有魅力的名字作為副品牌，以突出產(chǎn)品的個性形象。這樣就既可節(jié)約傳播費用，又可以盡量避免危機的連鎖反應(yīng)。
由此，近些年來，主副品牌模式成為了很多中國企業(yè)的新寵。如美的的“冷靜星”“超靜星”“智靈星”“健康星”系列空調(diào)，既分享了主品牌美的的資產(chǎn)，又豐富與突顯了具體產(chǎn)品的個性，可以說是一舉兩得。
海王，你能做主品牌嗎？
可以說，作為外腦的策劃公司最終為海王選擇了主副品牌模式，的確是完全站在海王的角度出發(fā)，沒有考慮滿足自身的創(chuàng)新或利益需求，可謂是“用心良苦”。但良好的愿望并不能違背基本的規(guī)律，囿于對主副品牌模式的認識，他們忽視了以下幾個基本事實：
一、 主副品牌模式的本質(zhì)是品牌延伸策略
縱觀品牌的發(fā)展史，我們會發(fā)現(xiàn)，早期的品牌往往是以獨立的產(chǎn)品品牌和綜合的企業(yè)品牌形式存在的，如國外源于1724年的法國人頭馬，創(chuàng)建于1849年的輝瑞、1863年的喜力、1887年的可口可樂和1930年的摩托羅拉，而國內(nèi)如我們熟悉的誕生于80年代的海爾、海信、999等品牌。
在國內(nèi)，副品牌的出現(xiàn)是在90年代后，以海爾、美的為代表的綜合品牌，在洗衣機、空調(diào)、彩電等領(lǐng)域產(chǎn)品系列化、市場不斷細分的形勢下，又不想耗費巨資另行創(chuàng)立一獨立品牌，為了分享品牌資產(chǎn)又突出系列產(chǎn)品之間的不同功能與個性，一改過去僅以產(chǎn)品類別或型號、成分來命名的傳統(tǒng)，紛紛為具體產(chǎn)品設(shè)計了富有情趣與親和力的名稱，如海爾為外行俊郎、功能先進的冰箱叫“帥王子”，小冰箱叫“小小王子”；杭州東寶空調(diào)為2匹的家用柜機設(shè)計的“小金剛”，都獲得了市場的青睞。
由此可見，主副品牌模式的成功必須建立在一個成功的主品牌基礎(chǔ)上，它本質(zhì)上是一種品牌延伸策略，它需要利用消費者對現(xiàn)有成功主品牌的信賴和忠誠度，推動副品牌產(chǎn)品的銷售。副品牌只是主品牌的有效補充，失去了主品牌，副品牌也就成了無根的“浮萍”般，失去了靈魂，再靚也難以傳神。
而海王選擇主副品牌模式的根本錯誤，就在于沒有認識到主副品牌模式的本質(zhì)是一種品牌延伸策略，策劃公司為海王企業(yè)的規(guī)模與實力所迷惑，而忽視了對海王品牌診斷的基本結(jié)論，既在2000年“海王”品牌的知名度甚至不如其下屬產(chǎn)品品牌“金牡蠣”，海王作為企業(yè)的知名度也不高，更多地局限于股市的股民。
可以大膽地說，在2000年，海王本身就不是品牌，更不是成功的品牌，僅僅是一個企業(yè)名稱而已，根本不存在延伸力。所謂“皮之不存，毛將焉附”，作為副品牌的“銀得菲”、“銀杏葉片”、“金樽”和“牛初乳”怎么可能分享主品牌的威力呢？
二、 主副品牌模式不同于背書（擔(dān)保）品牌
主副品牌模式是一種介于單一品牌和多品牌之間的品牌策略，它是對單一品牌模式的有效補充，它不是簡單地將一個品牌和另一個品牌相加的關(guān)系，它一般是以“產(chǎn)品品牌+產(chǎn)品品牌”的形式存在的，而不是“企業(yè)品牌+產(chǎn)品品牌”，如“長虹——喜臨門”彩電中的“長虹”更多的不是作為企業(yè)品牌而是首先作為彩電產(chǎn)品的類別品牌存在的， “松下——畫王”、“索尼——特玲瓏”、“海信——膠片”“TCL——巡洋艦”等彩電也無不如此。
而“企業(yè)品牌+產(chǎn)品品牌”的形式，如豐田與“皇冠”“佳美”，通用與“凱迪拉克”“別克”“雪佛萊”，，則是典型的企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌之間的關(guān)系�！皬娚┲Z”所宣傳的是“強生泰諾，信心承諾”。如在“通用——別克”的廣告上，絕大部門信息宣傳的是“別克”，只會在電視廣告結(jié)束前的標(biāo)版上打出“別克，來自上海通用”的字幕，在平面廣告上，也一般僅僅在右下角注名“通用制造”的很小的字眼。它們往往突出的是具體的產(chǎn)品品牌，而不是企業(yè)品牌，優(yōu)秀的企業(yè)品牌只是對具體產(chǎn)品品牌作出信譽、技術(shù)、服務(wù)或?qū)嵙ι系谋ＷC與承諾。寶潔與“飄柔”“海飛絲”“舒膚佳”之間也是如此，一般只會在廣告末尾點上一句“寶潔公司 榮譽出品”。
而主副品牌模式與“背書（擔(dān)保）品牌模式”的差別就在于：
（1）主品牌往往代表的是一個類別的產(chǎn)品品牌，而不僅僅是個企業(yè)品牌；
（2）主副品牌之間的地位，是以主品牌為主，副品牌為輔，在宣傳上主品牌是重心，副品牌處于從屬地位。相應(yīng)地，要讓消費者去識別、記憶并認可、信任與忠誠的主體是主品牌，而不是副品牌。
如“海爾——小神童”洗衣機中“海爾”就是首先作為洗衣機產(chǎn)品的類別品牌存在的，是宣傳的重點，而副品牌“小神童”則形象地表達了“電腦控制、全只動、智慧型”等產(chǎn)品特征，但對于消費者而已，鐘情并購買的驅(qū)動因素更多是“海爾”。
如此看來，海王的確是違背了“主副品牌模式”的基本原則，在傳播上，“海王”與“銀得菲”等副品牌并駕齊驅(qū)，甚至更突出的是副品牌，本末倒置，違背了副品牌戰(zhàn)略的初衷。難道將“海王”與具體產(chǎn)品品牌結(jié)合起來就是主副品牌嗎？對主副品牌模式的理解牽強附會，沒有明白主副品牌之間的主次輕重。既沒有體現(xiàn)“主副品牌模式”的精神，也沒有貫徹“背書（擔(dān)保品牌）模式”的原則，完全是一種舍本逐末、主次顛倒、混亂不清的“四不象”行為。
三、 副品牌適用于系列類產(chǎn)品
副品牌的確是個寶貝，它既對統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略進行了有效補充，又避開多品牌戰(zhàn)略和單一品牌的諸多陷阱。 但它的作用也是有局限性的。
首先，它必須附注于一個成功的主品牌，而且是一個成熟的產(chǎn)品類別品牌。只有這樣它才能發(fā)揮激活主品牌的作用，為主品牌賦予生動形象的個性。
其次，一般來說，副品牌是成系列化的，而且集中在某一產(chǎn)品類別下，它往往適用于擁有某類系列化產(chǎn)品的主品牌，如聯(lián)想的“天禧”“天祺”系列電腦和廈新的“潛龍”“游龍”手機，又如國際品牌索尼的“特麗瓏”“貴翔”系列彩電。
而海王，在沒有建立起醫(yī)藥保健行業(yè)的大健康概念品牌的前提下，就積極在醫(yī)藥、保健、食品等三大領(lǐng)域“天女散花”式地布點，“銀得菲”是感冒類藥品，“銀杏葉片”是心血管類藥品，“金樽”是護肝類保健品，“牛初乳”又是“免疫類”食品，違背了主副品牌模式的基本規(guī)律。如果“銀得菲”存在“金得菲”的“哥哥”，“金樽”存在“銀樽”的“弟弟”的話，起碼形式上成系列，能起到為同類產(chǎn)品創(chuàng)造差異的作用。
四、 產(chǎn)品類別不適合作為副品牌
基于副品牌的特征與作用，對副品牌的命名就有了些要求。為了能起到生動形象地表達產(chǎn)品特點或情感色彩的作用，副品牌一般采用相當(dāng)形象的口語化、通俗化的語言詞匯。如“海爾”小家電中的某款電熨斗用“小松鼠”來命名，親切可愛；“紅心”的電飯煲“小廚娘”，十分貼切形象；“喜之郎”的成人女性果凍則使用“水晶之戀”，極富純情浪漫，而“金娃”果凍則采取“伊人蘆薈”，既浪漫又美容。
作為副品牌必須為主品牌注入新鮮感和興奮點，才能為消費者所注目，所以產(chǎn)品的類別名稱是不適合做為副品牌名的，否則就失去了副品牌存在的作用與意義。
按上述標(biāo)準(zhǔn)，看海王的“銀得菲”“銀杏葉片”“牛初乳”“金樽”等副品牌，除了“金樽”較貼切地把握了醒酒產(chǎn)品的特征外，其他都只是一般產(chǎn)品的公用名稱而已，尤其是“銀杏葉片”和“牛初乳”，它們早已經(jīng)作為該類產(chǎn)品的名稱存在，怎么能充當(dāng)副品牌呢？
在過去，國內(nèi)許多企業(yè)把產(chǎn)品類別當(dāng)作品牌來宣傳，換來的是教訓(xùn)還不多嗎？如統(tǒng)一公司出品的“鮮橙多”果汁、云南盤龍云海的“排毒養(yǎng)顏膠囊” 、北京紅星釀酒的“二鍋頭”還有赫赫有名的六味地黃丸事件，但因為無論是排毒養(yǎng)顏膠囊，還是二鍋頭、六味地黃丸，都只是一個產(chǎn)品類別或工藝的名稱，任何企業(yè)都可以用，企業(yè)花巨資啟蒙了的市場，卻被大量的跟進者分享了。
海王的此種做法，舍棄品牌而大肆宣揚產(chǎn)品類別，是一種舍本求末、舍大求小的策略，只能為其他跟風(fēng)的“河王”“江王”的“牛初乳”“銀杏葉片”們做了嫁衣，做了免費的市場啟蒙。如此看來，我們就不難明白，為什么“商務(wù)通”不叫“PDA”、“腦白金”不稱“褪黑素”，其中奧妙不言而喻。
五、 海王沒有資格作主品牌與背書（擔(dān)保）品牌
據(jù)策劃公司的品牌診斷表明，原先“海王”的知名度甚至不如其下屬產(chǎn)品“金牡蠣”，海王的品牌形象僅僅局限于股市，自身就缺乏號召力，更短缺拉動力。
可以說，海王作為主品牌，起碼在傳播之前是不存在的 ，它只是一個企業(yè)名稱，是一個停留在商標(biāo)局里的注冊商標(biāo)而已，決非品牌，更談不上是成功品牌。海王，在普通消費者的印象中，只是一家上市公司，具體的“海王”品牌產(chǎn)品在消費者看來是不存在的。
即使海王作為企業(yè)品牌，也只是一個未來的企業(yè)品牌，而企業(yè)品牌的打造關(guān)鍵在于企業(yè)文化與企業(yè)形象工程。在這點上，海王本身就是一個未長大的孩子，怎能擔(dān)當(dāng)起“父母”的角色拉扯“銀得菲”“金樽”“銀杏葉片”等一大群孩子呢？
大家知道，作為而背書（擔(dān)保）品牌的企業(yè)品牌的主要角色是向消費者再次確定，這些產(chǎn)品一定會帶來所承諾的優(yōu)點，因為這個品牌的背后必須是一個已經(jīng)成功的企業(yè)和組織。作為背書或擔(dān)保品牌的企業(yè)或組織，它勢必在某一個特定的領(lǐng)域里具有極高的威望與可信度，例如寶潔在日化方面，五糧液在白酒方面，大眾在汽車方面。而在這點上，海王離擔(dān)當(dāng)背書或擔(dān)保品牌的資格又還相去甚遠。
如同海爾、海信、TCL等品牌，它們既是企業(yè)品牌又是產(chǎn)品品牌，但它們往往首先作為某個成功的具體產(chǎn)品品牌而存在，如海爾的洗衣機、TCL的大屏幕彩電，并與企業(yè)文化與CIS工程相輝映，才共同打造了強勢的企業(yè)品牌。國外的松下、索尼、東芝等也無一例外。
海王，意圖通過這種“貌似神離”的主副品牌模式一舉兩得，共同打造企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌，所謂“魚和熊掌兼得”，其實是理想化的貪大求全，行為上有冒進浮躁之嫌，中了“形式主義”病毒。
尤其是，海王過去的歷史故事并不成功，企業(yè)也曾是危機重重，產(chǎn)品經(jīng)營曾經(jīng)一度輝煌，卻早已是“昔日黃花”，憑借資本運作起家。何況，作為上市公司屢屢發(fā)生不誠信的舉動，其僅有的一點企業(yè)形象也并不美妙，可以說本身就是一個孱弱的孩子，銀得菲等“孫子”也難免受其感染，即使“孫子”再美，人們可能也會因為“父親”海王而憑添幾份疑慮，勢必影響了其銷售業(yè)績。
六、醫(yī)藥保健品市場的“中國特色”。
大家知道，中國的醫(yī)藥保健市場是相當(dāng)具有“中國特色”的，如：
1、目前中國的保健產(chǎn)品市場存在著嚴(yán)重的信譽危機，眾多企業(yè)掠奪性的市場行為，幾乎摧毀這本應(yīng)是前景無限的市場；
2、中國保健品的生命周期大都較短，“其興也勃，其亡也忽”，不適于建立一種長期的明確的品牌價值。作為一個在消費者心目中“低技術(shù)、暴利”印象的產(chǎn)業(yè)，經(jīng)常遭受“筆伐”待遇，所謂“眾口鑠金”，即使本身“貞潔”，也很難建立品牌美譽度和忠誠度。
3、醫(yī)藥保健品不同于日用品，作為消費者往往關(guān)心的是其安全與功效方面的因素，而不是心理感覺上的形象氣質(zhì)與認同歸屬。
也正是因為如此，80年代以來中國保健品行業(yè)的成功企業(yè)，如太陽神、三株、紅桃K、養(yǎng)生堂、腦白金等，它們都無一例外地采用了單一的產(chǎn)品品牌模式。如海南養(yǎng)生堂的“龜鱉丸”、“朵而”、“清嘴”、“成長快樂”， 史玉柱健特的“腦白金” 和“黃金搭檔”。
而西安楊森、中美史克、羅氏、葛蘭素等外資藥企也深領(lǐng)其中奧妙，從未推出諸如“楊森嗎丁啉”、“楊森達克寧”、 “羅氏泰諾”、“羅氏力度伸”、“羅氏賽尼可”等主副品牌模式的產(chǎn)品，以避免企業(yè)品牌受具體產(chǎn)品因素而被“株連”，這些企業(yè)往往隱身于產(chǎn)品品牌之后，更多地作為背書品牌或擔(dān)保品牌出現(xiàn)。
后 緒
品牌模式本身無所謂“對”與“錯”，但必須把握其本質(zhì)，更要深刻領(lǐng)悟不同的市場與行業(yè)環(huán)境�？梢哉f，海王通過主副品牌模式建立海王整體品牌的愿望是好的，但卻犯了常識性錯誤，片面地理解了主副品牌模式，忽視了主品牌在其中的核心地位，僅憑良好的愿望與一擲千金的魄力是不可能大造健康產(chǎn)業(yè)的強勢品牌的。
從國內(nèi)許多企業(yè)品牌經(jīng)營發(fā)展歷史來看，真正按品牌管理規(guī)則經(jīng)營品牌的基本上是從原來的單一品種進行兼并和延伸，比如海爾從冰箱起家，擴軍到洗衣機、空調(diào)電視機等黑白家電，首先在家電行業(yè)進行橫向延伸，而后來才縱向延伸藥業(yè)、保險業(yè)。
奉勸海王向同城的太太、999學(xué)習(xí)，還是從扎扎實實打造產(chǎn)品品牌開始，同時加強企業(yè)文化建設(shè)與CIS工程，樹立誠實守信的經(jīng)營作風(fēng)，打造健康的企業(yè)形象，以實現(xiàn)“企業(yè)形象與品牌形象”和“企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌” 之間的辨證統(tǒng)一。